Digitalizzazione nelle PMI: introdurre correttamente strumenti, dati e processi

Perché la digitalizzazione per le PMI svizzere non è un progetto, ma un compito permanente

Il portale federale per le PMI lo sottolinea: per rimanere competitivi, le aziende devono adattare il proprio modo di lavorare e attuare una trasformazione digitale. Per una tipica PMI svizzera, questo raramente significa reinventare il modello di business. Si tratta piuttosto di organizzare i processi ricorrenti in modo che le informazioni siano disponibili dove servono, invece di doverle inserire più volte, inviare via e-mail o cercare su dischi locali.

La differenza rispetto a un progetto classico risiede nell'orizzonte temporale: la digitalizzazione non ha una data di scadenza in cui apporre una spunta. Le aspettative dei clienti, i processi dei fornitori, le prescrizioni normative e gli strumenti disponibili cambiano continuamente. Chi si adegua una volta e poi non apporta modifiche per cinque anni perde il treno con la stessa certezza di chi non inizia affatto.

Questo compito permanente si scontra con risorse limitate. Le PMI generalmente non dispongono di un proprio reparto IT, ma fanno affidamento su figure chiave che custodiscono il know-how nella propria testa e devono contemporaneamente dedicare tempo al business quotidiano. Una pianificazione realistica avviene quindi per piccoli passi, con chiare responsabilità e iniziative il cui beneficio sia visibile nella routine quotidiana, non attraverso una raccolta di tecnologie il più possibile moderne.

Nello specifico, si tratta di tre elementi costitutivi: strumenti per la gestione documentale, il core business e la comunicazione; regole sui dati riguardanti archiviazione, responsabilità, accesso e termini di conservazione; nonché processi da chiarire prima dell'introduzione del software. L'implementazione avviene gradualmente tramite un'area pilota limitata, non come una ristrutturazione dell'intera azienda.

Gli impiegati d'ufficio trascorrono circa 2,5 ore al giorno elaborando informazioni; di queste, circa 18 minuti vanno persi nella ricerca. Questo tempo di ricerca è la leva su cui agisce un sistema di gestione documentale.

Chiarire la situazione di partenza: rilevare processi, dati e strumenti

Prima di discutere singole soluzioni, vale la pena effettuare un semplice inventario. Non deve necessariamente sfociare in una documentazione voluminosa, ma dovrebbe mostrare come il lavoro viene effettivamente svolto oggi.

Domande collaudate: quali attività si ripetono quotidianamente o settimanalmente? Dove si verificano errori o ritardi? Quali informazioni vengono inserite in più punti? E dove qualcuno aspetta un documento, un'approvazione o un feedback?

La seconda parte riguarda i dati: quali dati vengono generati in quale processo, dove si trovano oggi e chi è autorizzato a modificarli? I luoghi di archiviazione tipici sono cartelle server, storage cloud, dischi personali, database software locali, dossier cartacei e caselle di posta. Altrettanto importante: quali programmi sono in uso, quali vengono effettivamente utilizzati e quando scadono i relativi contratti?

A partire da circa 10-20 collaboratori, le informazioni si distribuiscono tipicamente su molte sedi: Outlook, cartelle di progetto, file server, SharePoint, Microsoft Teams, liste Excel e appunti. Tali silos di dati riducono il grado di self-service, poiché per ogni informazione è necessario coinvolgere qualcuno.

Particolarmente rivelatrici sono le interfacce. Una discontinuità mediatica si crea quando un ordine arriva telefonicamente, viene annotato a mano, trasferito successivamente in un software e infine confermato via e-mail. Questi punti costano tempo, generano errori e sono solitamente il miglior punto di partenza per una prima iniziativa. Il rilevamento va effettuato con i collaboratori, non ignorandoli: loro conoscono meglio di chiunque altro i processi effettivi.

Il risultato del rilevamento può essere fissato in tre elenchi: processi ricorrenti con le loro interfacce, dati con luogo di archiviazione e persona responsabile, nonché strumenti con utilizzo e durata contrattuale. Per iniziare non serve altro.

Per la determinazione dello status quo è disponibile uno strumento gratuito di autodiagnosi del Swiss Digital Center, sviluppato dalla HES-SO Valais-Wallis. Valuta il livello di maturità digitale in pochi minuti; su richiesta segue un accompagnamento post-valutazione.

Checklist: Cosa deve essere fatto prima della digitalizzazione?

Integrare gli obiettivi di digitalizzazione nella pianificazione annuale

Le iniziative digitali appartengono alla pianificazione ordinaria, non a una cartella strategica separata. Chi definisce gli obiettivi per l'anno successivo decide contemporaneamente quali processi migliorare e quali mezzi mettere a disposizione. In questo modo la digitalizzazione rimane vincolata al budget, alla pianificazione del personale e alle decisioni di investimento.

La pianificazione annuale collega obiettivi, budget e responsabilità: ogni iniziativa digitale richiede una persona responsabile, un periodo di tempo e un importo nel budget. Se manca uno di questi tre elementi, non si tratta ancora di un'iniziativa, ma di un'intenzione.

È utile un piccolo numero di obiettivi verificabili. Invece di «diventeremo più digitali», è adatta un'affermazione su cosa dovrà funzionare diversamente in futuro. Ciò include il criterio con cui lo si riconosce: ad esempio un'attività ricorrente svolta senza doppio inserimento, o un'informazione reperibile senza dover chiedere ai colleghi. Gli indicatori non devono essere perfetti dal punto di vista economico-aziendale, ma solo onestamente verificabili.

Ogni obiettivo richiede una persona responsabile, un periodo di tempo e una previsione di ciò che accade se non viene raggiunto. Altrettanto importante è una limitazione: una lunga lista dei desideri che nessuno può gestire lascia tutte le iniziative a metà. Chi porta a termine pulitamente due o tre iniziative all'anno fa più strada di chi ne inizia venti contemporaneamente.

Scegliere gli strumenti: gestione documentale, software di settore, comunicazione

Per la maggior parte delle PMI bastano poche categorie di strumenti: sistemi per la gestione documentale (DMS), software per PMI o di settore per il core business, nonché soluzioni moderne di telefonia e comunicazione.

Un DMS conserva i documenti in modo centralizzato, indicizzato e in un archivio a prova di revisione e conforme alla legge; l'archiviazione avviene in modo immodificabile con timestamp. Un motore di workflow inoltra automaticamente le fatture in arrivo dal programma e-mail all'ufficio competente e genera task e promemoria.

Le tre categorie coprono aspetti diversi. Un DMS mantiene i documenti centralizzati, versionati e ricercabili. Il software di settore e per PMI mappa i processi centrali del rispettivo business, dall'acquisizione degli ordini alla fatturazione. Un impianto telefonico moderno riunisce la comunicazione aziendale, invece di distribuirla su singoli dispositivi e numeri di cellulare.

I requisiti per un DMS adatto alle PMI sono gestibili: archiviazione controllata, formazione di fascicoli, rapida disponibilità, riconoscimento OCR del testo, concetto di autorizzazioni e Retention Management per i termini. A ciò si aggiungono un'utilizzo intuitivo e l'integrazione nelle applicazioni standard come Microsoft 365 e Office, in modalità OnPremise o Cloud.

L'ordine di verifica è decisivo: prima il software per il core business, poi la gestione documentale, infine la soluzione di comunicazione. Chi inizia dall'impianto telefonico digitalizza le aree periferiche e lascia intatti i processi centrali.

Nella scelta conta meno l'elenco delle funzioni quanto l'adeguatezza all'azienda. Lo strumento può essere collegato ai sistemi esistenti o nasce un ulteriore isolotto di dati? Da chiarire sono l'impegno per l'introduzione, il trasferimento dei dati e la formazione, i costi per licenze, assistenza e adattamenti, nonché l'uscita nel caso in cui lo strumento non sia adatto.

La forbice di costo è nota: un DMS costa tra CHF 15 e CHF 65 per collaboratore al mese. A questo importo si contrappone il tempo di ricerca risparmiato.

Per la selezione del software ERP e di settore aiuta l'ERP Finder del Swiss Digital Center, sviluppato dalla HES-SO Valais-Wallis. Lo strumento online gratuito elenca 75 soluzioni ERP e 241 integratori che possono consigliare le aziende.

Un ulteriore criterio è l'utilità nella routine quotidiana. Uno strumento che semplifica un'attività eseguita centinaia di volte al giorno ha un impatto maggiore rispetto a una soluzione con ampie funzionalità ma usata raramente. È altrettanto sensato verificare se gli strumenti esistenti siano sufficienti: spesso le possibilità inutilizzate risiedono in ciò che è già in uso.

Con i fornitori vale la pena richiedere referenze di aziende di dimensioni simili e indicazioni chiare su supporto, conservazione dei dati e uscita. Solo quando il compito da risolvere è definito si può verificare un sistema concreto, non viceversa. Per DocuWare, business-solutions.gmbh descrive workflow digitali per l'elaborazione delle fatture e i processi HR nonché l'estrazione di dati dai documenti supportata dall'IA (business-solutions.gmbh).

Nel Marketplace di Abacus è elencato un connettore DMS DocuWare per Abacus Archivierung & Scanning; l'interfaccia è offerta da Ricoh Svizzera SA (abacus.ch).

Confronto degli strumenti digitali per le PMI: DMS, software di settore, comunicazione

I dati come base: qualità, archiviazione e responsabilità

Ogni digitalizzazione sta in piedi o cade con i dati. Indirizzi obsoleti, documenti in più versioni o denominazioni non uniformi aggravano il problema. Un nuovo strumento non lo risolve, ma tende piuttosto a renderlo visibile.

Dati puliti sono sufficientemente completi per lo scopo. Si trovano in un luogo definito, sono ricercabili e le modifiche sono tracciabili.

Per questo servono regole semplici e responsabilità chiare. Un piano di archiviazione richiede denominazioni comprensibili. Per ogni gruppo di dati serve un sistema guida: un punto in cui un set di dati viene curato e da cui altri sistemi attingono le loro informazioni. Servono anche termini stabiliti dopo i quali i dati vengono cancellati o archiviati.

Per l'archiviazione elettronica sono rilevanti il Codice delle obbligazioni (CO), l'Ordinanza sulla tenuta e la conservazione dei libri commerciali (OLCom) e le leggi sull'IVA. Un Retention Management nel DMS fissa i relativi termini di conservazione e cancellazione.

Ha senso una sequenza fissa per le regole sui dati: prima determinare il sistema guida per ogni gruppo di dati, poi stabilire il piano di archiviazione, infine i diritti di accesso e i termini di cancellazione o archiviazione. Chi inizia al contrario sposta dati la cui fonte guida è ancora aperta.

Da chiarire è anche chi è responsabile di quali dati. Questa responsabilità non deve necessariamente risiedere nella direzione aziendale, ma deve essere assegnata.

In Svizzera le aziende devono rispettare norme rigorose nel trattamento dei dati personali; centrale è la Legge federale sulla protezione dei dati (LPD) rivista. I poteri di vigilanza del PFPDT sono rafforzati dalla LPD rivista (edoeb.admin.ch).

Nell'elaborazione della nuova LPD, Consiglio federale e Parlamento hanno tenuto conto del Regolamento generale sulla protezione dei dati dell'UE (GDPR). La guida del PFPDT la menziona in questo contesto.

Le aziende svizzere soggette all'obbligo di tenuta dei libri contabili possono realizzare risparmi di efficienza e risorse attraverso l'uso dell'IA, in particolare l'IA generativa, nella contabilità. Processi ripetitivi come l'elaborazione delle fatture e la riconciliazione dei conti possono essere automatizzati; ciò porta a una maggiore qualità dei dati e a una migliore conformità alle disposizioni legali come il CO e l'OLCom (weka.ch).

In pratica questo significa: limitare i diritti di accesso, raccogliere solo ciò che è effettivamente necessario, selezionare accuratamente gli incaricati del trattamento e chiarire contrattualmente la conservazione dei dati nelle soluzioni Cloud.

Un tema correlato sono le prescrizioni rilevanti per la sicurezza. Chi produce o gestisce prodotti chiarisce tali requisiti tempestivamente, invece di trattarli alla fine come un compito aggiuntivo.

Vantaggi e rischi dell'uso dell'IA nella contabilità

Prima i processi, poi il software – e coinvolgere i collaboratori

Un errore frequente: acquistare prima uno strumento e poi pensare a come lavorarci. Più efficace è il procedimento inverso. Prima si chiarisce il processo – chi fa cosa, in quale ordine, con quali informazioni e approvazioni –, solo dopo segue la decisione su quale supporto sia necessario. Un processo poco chiaro non diventa più chiaro grazie al software, diventa solo più rapidamente poco chiaro.

Un esempio: le vendite ricevono un ordine telefonicamente e lo annotano a mano. La contabilità inserisce nuovamente gli stessi dati successivamente per la fattura, la spedizione cerca l'indirizzo di consegna nella casella di posta. Chiarendo prima il processo – chi inserisce l'ordine, chi lo approva, quale sistema lo gestisce – si possono eliminare i doppi inserimenti prima ancora che un nuovo strumento venga discusso.

Nel chiarimento del processo si rispondono a quattro domande: chi inserisce l'informazione? Chi verifica e approva? Dove viene archiviata? Chi può modificarla? Un processo con risposte chiare può successivamente essere mappato senza passaggi intermedi.

Una volta risposte a queste domande, il processo può essere mappato in un sistema con motore di workflow. Approvazioni, promemoria e luogo di archiviazione non devono più essere tenuti manualmente sotto controllo.

L'accettazione decide sul successo. Nella routine quotidiana questo significa: coinvolgere presto le persone interessate, prendere sul serio le loro obiezioni e mostrare concretamente l'utilità – meno richieste, meno doppi inserimenti, responsabilità più chiare. Chi riceve solo direttive trova modi per aggirarle.

La formazione continua appartiene quindi fin dall'inizio al processo, non come aggiunta. Sono utili brevi formazioni pratiche direttamente sul proprio caso lavorativo, una persona di riferimento nominata per le domande e una breve istruzione scritta per le operazioni più frequenti. Le resistenze non sono un disturbo, ma un indizio: spesso mostrano dove un processo non è ancora ben ponderato o dove nasce lavoro aggiuntivo che nessuno vede.

Introdurre gradualmente: pilota, valutazione, estensione

Un approccio iterativo si è dimostrato efficace: iniziare con un'area gestibile, raccogliere esperienze, correggere il tiro e solo poi estendere. In pratica significa: un team, un processo, uno strumento – non l'intera azienda tutta insieme.

L'introduzione segue una sequenza fissa: fissare la situazione di partenza e i criteri di misurazione, avviare il pilota in un team, valutare dopo la fase definita, poi estendere, adattare o interrompere. Ogni passo ha una persona responsabile e una data.

Prima dell'avvio del pilota sono fissati i criteri in base ai quali si misura. Osservazioni dalla routine quotidiana sono sufficienti: durata di una procedura prima e dopo, frequenza delle richieste, luogo degli errori. Tali indicazioni non devono essere esatte, ma dovrebbero essere fissate prima dell'introduzione, affinché la valutazione rimanga onesta e non venga adattata retroattivamente al risultato.

Dopo una fase definita si valuta e si decide: estendere, adattare o interrompere. Un'interruzione non è un fallimento, ma un risultato – a patto che le motivazioni vengano registrate. Si sono dimostrati utili un calendario realistico con obiettivi intermedi, tempo sufficiente per il trasferimento dei dati e una riserva consapevole per il business quotidiano. Solo quando il pilota gira stabilmente segue l'area successiva, nuovamente accompagnata da formazione e valutazione.

Ogni fase necessita di tre cose: una persona responsabile, una data e un risultato registrato. Il pilota termina con una decisione, la valutazione con un risultato scritto, l'estensione con una formazione per l'area successiva.

Fornitori come Boss Info mettono a disposizione whitepaper sul DMS e conducono workshop sulla digitalizzazione. Tali offerte integrano l'introduzione interna, ma non la sostituiscono.