Digitalisierung im KMU: Werkzeuge, Daten und Abläufe richtig einführen

Warum Digitalisierung für Schweizer KMU kein Projekt, sondern eine Daueraufgabe ist

Das KMU-Portal des Bundes hält fest: Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen ihre Arbeitsweise anpassen und eine digitale Transformation durchführen. Für einen typischen Schweizer KMU-Betrieb heisst das selten, das Geschäftsmodell neu zu erfinden. Es geht vielmehr darum, wiederkehrende Abläufe so zu organisieren, dass Informationen dort verfügbar sind, wo sie gebraucht werden – statt sie mehrfach zu erfassen, per E-Mail zu verschicken oder auf lokalen Laufwerken zu suchen.

Der Unterschied zu einem klassischen Projekt liegt im Zeithorizont: Digitalisierung kennt keinen Endtermin, an dem ein Haken gesetzt wird. Kundenerwartungen, Lieferantenprozesse, regulatorische Vorgaben und verfügbare Werkzeuge verändern sich laufend. Wer einmal umstellt und danach fünf Jahre nichts mehr anpasst, verliert den Anschluss genauso sicher wie jemand, der gar nicht beginnt.

Diese Daueraufgabe trifft auf knappe Ressourcen. KMU haben in der Regel keine eigene IT-Abteilung, dafür Schlüsselpersonen, die ihr Fachwissen im Kopf tragen und daneben Zeit für das Tagesgeschäft aufbringen müssen. Realistisch geplant wird deshalb in kleinen Schritten, mit klaren Zuständigkeiten und mit Vorhaben, deren Nutzen im Alltag sichtbar wird – nicht mit einer Sammlung möglichst moderner Technologien.

Konkret geht es um drei Bausteine: Werkzeuge für Dokumentenmanagement, Kerngeschäft und Kommunikation; Datenregeln zu Ablage, Verantwortung, Zugriff und Fristen; sowie Abläufe, die vor der Software geklärt werden. Eingeführt wird schrittweise über einen begrenzten Pilotbereich, nicht als Umbau des ganzen Betriebs.

Büroarbeitende verbringen pro Tag rund 2,5 Stunden mit der Verarbeitung von Informationen; rund 18 Minuten davon gehen für die Suche verloren. Diese Suchzeit ist der Hebel, an dem ein Dokumentenmanagement-System ansetzt.

Ausgangslage klären: Prozesse, Daten und Werkzeuge erfassen

Vor der Diskussion einzelner Lösungen lohnt sich eine einfache Bestandsaufnahme. Sie muss nicht in einer umfangreichen Dokumentation enden, soll aber zeigen, wie die Arbeit heute tatsächlich läuft.

Bewährte Fragen: Welche Aufgaben wiederholen sich täglich oder wöchentlich? Wo entstehen Fehler oder Verzögerungen? Welche Informationen werden an mehreren Stellen erfasst? Und wo wartet jemand auf ein Dokument, eine Freigabe oder eine Rückmeldung?

Der zweite Teil gilt den Daten: Welche Daten fallen in welchem Ablauf an, wo liegen sie heute, und wer darf sie bearbeiten? Typische Ablageorte sind Serverordner, Cloud-Speicher, persönliche Laufwerke, lokale Software-Datenbanken, Papierdossiers und Postfächer. Ebenso wichtig: Welche Programme sind im Einsatz, welche werden tatsächlich genutzt, und wann laufen welche Verträge aus?

Ab etwa 10 bis 20 Mitarbeitenden verteilen sich Informationen typischerweise auf viele Orte: Outlook, Projektordner, File-Server, SharePoint, Microsoft Teams, Excel-Listen und Notizen. Solche Datensilos senken den Selbstbedienungsgrad, weil für jede Auskunft jemand beigezogen werden muss.

Besonders aufschlussreich sind die Übergänge. Ein Medienbruch entsteht, wenn eine Bestellung telefonisch eingeht, von Hand notiert, später in eine Software übertragen und schliesslich per E-Mail bestätigt wird. Solche Stellen kosten Zeit, erzeugen Fehler und sind meist der beste Ausgangspunkt für ein erstes Vorhaben. Die Aufnahme gehört mit den Mitarbeitenden gemacht, nicht über sie hinweg – sie kennen die tatsächlichen Abläufe am besten.

Das Ergebnis der Aufnahme lässt sich in drei Listen festhalten: wiederkehrende Abläufe mit ihren Übergängen, Daten mit Ablageort und zuständiger Person sowie Werkzeuge mit Nutzung und Vertragslaufzeit. Mehr braucht es für den Start nicht.

Für die Standortbestimmung steht ein kostenloses Selbstdiagnose-Tool des Swiss Digital Center bereit, entwickelt von der HES-SO Valais-Wallis. Es bewertet den digitalen Reifegrad in wenigen Minuten; auf Wunsch folgt eine Nachbetreuung.

Checkliste: Was muss vor der Digitalisierung erledigt sein?

Digitalisierungsziele in die Jahresplanung einbetten

Digitale Vorhaben gehören in die ordentliche Planung, nicht in einen separaten Strategieordner. Wer die Ziele für das kommende Jahr festlegt, entscheidet gleichzeitig, welche Abläufe verbessert werden sollen und welche Mittel dafür zur Verfügung stehen. So bleibt die Digitalisierung an Budget, Personalplanung und Investitionsentscheide gebunden.

Die Jahresplanung verbindet Ziele mit Budget und Zuständigkeit: Zu jedem digitalen Vorhaben gehören eine verantwortliche Person, ein Zeitraum und ein Betrag im Budget. Fehlt eine dieser drei Angaben, ist es noch kein Vorhaben, sondern eine Absicht.

Hilfreich ist eine kleine Zahl nachprüfbarer Ziele. Statt «wir werden digitaler» eignet sich eine Aussage darüber, was künftig anders laufen soll. Dazu gehört, woran man das erkennt: etwa eine wiederkehrende Aufgabe, die ohne doppelte Erfassung erledigt wird, oder eine Auskunft, die ohne Nachfrage bei Kolleginnen und Kollegen auffindbar ist. Messgrössen müssen nicht betriebswirtschaftlich perfekt sein, nur ehrlich überprüfbar.

Zu jedem Ziel gehören eine verantwortliche Person, ein Zeitraum und eine Vorstellung davon, was passiert, wenn es nicht erreicht wird. Ebenso wichtig ist eine Begrenzung: Eine lange Wunschliste, die niemand bewältigen kann, lässt alle Vorhaben halb fertig zurück. Wer zwei oder drei Vorhaben pro Jahr sauber abschliesst, kommt weiter als jemand, der zwanzig gleichzeitig beginnt.

Werkzeuge auswählen: Dokumentenmanagement, Branchensoftware, Kommunikation

Für die meisten KMU genügen wenige Werkzeugkategorien: Systeme für das Dokumentenmanagement (DMS), KMU- oder Branchensoftware für das Kerngeschäft sowie moderne Telefonie- und Kommunikationslösungen.

Ein DMS hält Dokumente zentral, verschlagwortet und in einer revisionssicheren, gesetzeskonformen Archivierung; abgelegt wird verfälschungssicher mit Zeitstempel. Eine Workflow Engine leitet Eingangsrechnungen automatisch aus dem E-Mail-Programm an die zuständige Stelle weiter und erzeugt Task und Erinnerung.

Die drei Kategorien decken Unterschiedliches ab. Ein DMS hält Dokumente zentral, versioniert und auffindbar. Branchen- und KMU-Software bildet die Kernprozesse des jeweiligen Geschäfts ab, von der Auftragserfassung bis zur Rechnung. Eine moderne Telefonanlage bündelt die Kommunikation des Betriebs, statt sie über einzelne Geräte und Mobilnummern zu verteilen.

Die Anforderungen an ein KMU-taugliches DMS sind überschaubar: kontrollierte Ablage, Aktenbildung, schnelle Verfügbarkeit, OCR-Texterkennung, Berechtigungskonzept und Retention Management für die Fristen. Dazu kommen eine intuitive Bedienung sowie die Integration in Standard-Applikationen wie Microsoft 365 und Office, im OnPremise- oder Cloud-Betrieb.

Die Prüfreihenfolge ist entscheidend: zuerst die Software für das Kerngeschäft, dann das Dokumentenmanagement, zuletzt die Kommunikationslösung. Wer mit der Telefonanlage beginnt, digitalisiert die Randbereiche und lässt die Kernprozesse unberührt.

Bei der Auswahl zählt weniger die Funktionsliste als die Passung zum Betrieb. Lässt sich das Werkzeug an bestehende Systeme anbinden, oder entsteht eine weitere Dateninsel? Zu klären sind Aufwand für Einführung, Datenübernahme und Schulung, Kosten für Lizenzen, Betreuung und Anpassungen sowie der Ausstieg, falls das Werkzeug nicht passt.

Der Kostenrahmen ist bekannt: Ein DMS kostet pro Mitarbeitenden und Monat zwischen CHF 15 und CHF 65. Diesem Betrag steht die eingesparte Suchzeit gegenüber.

Bei der Auswahl von Branchen- und ERP-Software hilft der ERP Finder des Swiss Digital Center, entwickelt von der HES-SO Valais-Wallis. Das kostenlose Online-Werkzeug listet 75 ERP-Lösungen und 241 Integratoren, die Unternehmen beraten können.

Ein weiteres Kriterium ist der Nutzen im Alltag. Ein Werkzeug, das eine täglich hundertfach ausgeführte Tätigkeit vereinfacht, wirkt stärker als eine Lösung mit grossem Funktionsumfang, die selten gebraucht wird. Ebenso sinnvoll ist die Prüfung, ob die bestehenden Werkzeuge ausreichen: Oft liegen ungenutzte Möglichkeiten in dem, was bereits im Einsatz ist.

Bei Anbietern lohnt es sich, Referenzen aus ähnlich grossen Betrieben und klare Angaben zu Support, Datenhaltung und Ausstieg zu verlangen. Erst wenn die zu lösende Aufgabe feststeht, lässt sich ein konkretes System prüfen – nicht umgekehrt. Für DocuWare beschreibt business-solutions.gmbh digitale Workflows für Rechnungsverarbeitung und HR-Prozesse sowie KI-gestützte Datenextraktion aus Dokumenten (business-solutions.gmbh).

Im Abacus Marketplace ist ein DocuWare-DMS-Connector für Abacus Archivierung & Scanning aufgeführt; die Schnittstelle wird von Ricoh Schweiz AG angeboten (abacus.ch).

Vergleich von digitalen Werkzeugen für KMU: DMS, Branchensoftware, Kommunikation

Daten als Grundlage: Qualität, Ablage und Verantwortung

Jede Digitalisierung steht und fällt mit den Daten. Veraltete Adressen, Dokumente in mehreren Versionen oder uneinheitliche Bezeichnungen verschärfen das Problem. Ein neues Werkzeug löst es nicht, sondern macht es eher sichtbar.

Saubere Daten sind vollständig genug für den Zweck. Sie liegen an einer definierten Stelle, sind auffindbar und lassen sich nachvollziehbar ändern.

Dazu braucht es einfache Regeln und klare Zuständigkeiten. Eine Ablageordnung braucht nachvollziehbare Bezeichnungen. Pro Datengruppe braucht es ein führendes System: eine Stelle, an der ein Datensatz gepflegt wird und aus der andere Systeme ihre Angaben beziehen. Ebenso braucht es festgelegte Fristen, nach denen Daten gelöscht oder archiviert werden.

Für die elektronische Archivierung sind das Obligationenrecht, die Geschäftsbücherverordnung (GeBüV) und die MwSt-Gesetze einschlägig. Ein Retention Management im DMS hält die daraus folgenden Aufbewahrungs- und Löschfristen fest.

Sinnvoll ist eine feste Reihenfolge bei den Datenregeln: zuerst das führende System pro Datengruppe bestimmen, dann die Ablageordnung festlegen, danach Zugriffsrechte und Lösch- oder Archivfristen. Wer umgekehrt beginnt, räumt Daten um, deren führende Quelle noch offen ist.

Ebenfalls zu klären ist, wer für welche Daten verantwortlich ist. Diese Verantwortung muss nicht bei der Geschäftsleitung liegen, aber sie muss zugeteilt sein.

In der Schweiz müssen Unternehmen verschärfte Regeln im Umgang mit Personendaten beachten; zentral ist das revidierte Datenschutzgesetz (DSG). Die Aufsichtsbefugnisse des EDÖB werden durch das revidierte DSG gestärkt (edoeb.admin.ch).

Bei der Ausgestaltung des neuen DSG berücksichtigten Bundesrat und Parlament die Datenschutzgrundverordnung der EU (DSGVO). Der EDÖB-Leitfaden nennt sie in diesem Zusammenhang.

Schweizer Unternehmen, die der Buchführungspflicht unterliegen, können durch den Einsatz von KI, insbesondere generativer KI, in der Buchhaltung Effizienz- und Ressourceneinsparungen erzielen. Repetitive Prozesse wie Rechnungsverarbeitung und Kontenabstimmung lassen sich automatisieren; dies führt zu höherer Datenqualität und besserer Einhaltung gesetzlicher Vorschriften wie OR und GeBüV (weka.ch).

Praktisch bedeutet das: Zugriffsrechte einschränken, nur erheben, was tatsächlich benötigt wird, Auftragsbearbeiter sorgfältig auswählen und die Datenhaltung in Cloud-Lösungen vertraglich klären.

Ein verwandtes Thema sind sicherheitsrelevante Vorgaben. Wer Produkte herstellt oder betreibt, klärt solche Anforderungen frühzeitig, statt sie am Ende als Zusatzaufgabe zu behandeln.

Vorteile und Risiken beim Einsatz von KI in der Buchhaltung

Abläufe zuerst, dann die Software – und die Mitarbeitenden mitnehmen

Ein häufiger Fehler: zuerst ein Werkzeug beschaffen und danach überlegen, wie damit gearbeitet werden soll. Wirksamer ist das umgekehrte Vorgehen. Zuerst wird der Ablauf geklärt – wer tut was, in welcher Reihenfolge, mit welchen Informationen und welchen Freigaben –, erst danach folgt die Entscheidung, welche Unterstützung es dafür braucht. Ein unklarer Ablauf wird durch Software nicht klarer, nur schneller unklar.

Ein Beispiel: Der Verkauf nimmt eine Bestellung telefonisch entgegen und notiert sie von Hand. Die Buchhaltung erfasst dieselben Angaben später erneut für die Rechnung, der Versand sucht die Lieferadresse im Postfach. Klärt man zuerst den Ablauf – wer erfasst die Bestellung, wer gibt sie frei, welches System führt sie –, lassen sich doppelte Erfassungen streichen, bevor überhaupt ein neues Werkzeug zur Diskussion steht.

Bei der Ablaufklärung werden vier Fragen beantwortet: Wer erfasst die Information? Wer prüft und gibt frei? Wo wird sie abgelegt? Wer darf sie ändern? Ein Ablauf mit klaren Antworten lässt sich danach ohne Zwischenschritte abbilden.

Sind diese Fragen beantwortet, lässt sich der Ablauf in einem System mit Workflow Engine abbilden. Freigaben, Erinnerungen und der Ablageort müssen dann nicht mehr manuell nachgehalten werden.

Die Akzeptanz entscheidet über den Erfolg. Im Alltag heisst das: Betroffene früh einbeziehen, ihre Einwände ernst nehmen und den Nutzen konkret aufzeigen – weniger Nachfragen, weniger doppelte Erfassung, klarere Zuständigkeiten. Wer nur Vorgaben erhält, findet Wege, sie zu umgehen.

Weiterbildung gehört deshalb von Anfang an dazu, nicht als Nachtrag. Sinnvoll sind kurze, praxisnahe Schulungen direkt am eigenen Arbeitsfall, eine benannte Ansprechperson für Fragen und eine schriftliche Kurzanleitung für die häufigsten Handgriffe. Widerstände sind kein Störfall, sondern ein Hinweis: Oft zeigen sie, wo ein Ablauf noch nicht durchdacht ist oder wo zusätzliche Arbeit entsteht, die niemand sieht.

Schrittweise einführen: Pilot, Auswertung, Ausweitung

Ein iteratives Vorgehen hat sich bewährt: mit einem überschaubaren Bereich starten, Erfahrungen sammeln, nachjustieren und erst dann ausweiten. Praktisch heisst das: ein Team, ein Ablauf, ein Werkzeug – nicht der ganze Betrieb auf einmal.

Die Einführung folgt einem festen Ablauf: Ausgangslage und Messkriterien festhalten, Pilot in einem Team starten, nach der definierten Phase auswerten, danach ausweiten, anpassen oder abbrechen. Jeder Schritt hat eine verantwortliche Person und einen Termin.

Vor dem Pilotstart stehen die Kriterien fest, an denen gemessen wird. Beobachtungen aus dem Alltag genügen: Dauer eines Vorgangs vorher und nachher, Häufigkeit von Nachfragen, Ort der Fehler. Solche Angaben müssen nicht exakt sein, sollten aber vor der Einführung festgehalten werden, damit die Auswertung ehrlich bleibt und nicht nachträglich an das Ergebnis angepasst wird.

Nach einer definierten Phase wird ausgewertet und entschieden: ausweiten, anpassen oder abbrechen. Ein Abbruch ist kein Scheitern, sondern ein Ergebnis – vorausgesetzt, die Gründe werden festgehalten. Bewährt haben sich ein realistischer Zeitplan mit Zwischenzielen, ausreichend Zeit für die Datenübernahme und eine bewusste Reserve für das Tagesgeschäft. Erst wenn der Pilot stabil läuft, folgt der nächste Bereich, wieder begleitet von Schulung und Auswertung.

Jede Phase braucht drei Dinge: eine verantwortliche Person, ein Datum und ein festgehaltenes Ergebnis. Der Pilot endet mit einer Entscheidung, die Auswertung mit einem schriftlichen Ergebnis, die Ausweitung mit einer Schulung für den nächsten Bereich.

Anbieter wie Boss Info stellen DMS-Whitepaper bereit und führen Workshops zur Digitalisierung durch. Solche Angebote ergänzen die interne Einführung, ersetzen sie aber nicht.