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Analisi degli scostamenti nelle PMI: confronto tra valori previsti e reali
Secondo la definizione dell'Ufficio federale di statistica, le imprese con al massimo 249 dipendenti sono considerate PMI.
PMI in Svizzera: il punto di partenza per l'analisi degli scostamenti
Secondo la definizione dell'Ufficio federale di statistica (UST), le imprese con al massimo 249 dipendenti sono considerate PMI. Il 99,6% di tutte le aziende svizzere rientra in questa categoria e impiega due terzi della popolazione attiva (Ufficio federale di statistica 2013, citato nel KMU-Magazin).
La delimitazione ufficiale svizzera si basa sul numero di collaboratori. Secondo transactionpartner.ch, essa distingue le microimprese con fino a 9 dipendenti, le piccole imprese con 10-49 dipendenti e le medie imprese con 50-249 dipendenti; anche il fatturato, il totale di bilancio e la struttura proprietaria giocano un ruolo.
Le PMI si distinguono, secondo transactionpartner.ch, per flessibilità, orientamento al cliente e processi decisionali rapidi. Tra i punti di forza la fonte cita l'accesso diretto alla direzione aziendale, strutture efficienti con poca burocrazia e un orientamento a lungo termine invece della massimizzazione del profitto a breve termine.
Le sfide tipiche includono la carenza di manodopera qualificata, la digitalizzazione, i requisiti normativi, l'accesso al finanziamento in caso di crescita o investimenti, nonché la successione aziendale.
In molte PMI la direzione gestisce e lavora in prima persona; manca un reparto di controlling dedicato. Il confronto tra valori previsti e reali deve quindi rimanere snello: pochi indicatori chiave, periodi fissi e chiare responsabilità per la spiegazione di uno scostamento.
Uno studio sulle PMI svizzere mostra che le aziende affrontano il loro futuro solo sporadicamente, senza che si possa riconoscere un lavoro sistematico di pianificazione prospettica (KMU-Magazin, 2015).
PMI svizzere: definizione e categorizzazione per numero di dipendenti
Vantaggi e sfide delle PMI svizzere
- Punti di forzaFlessibilità, orientamento al cliente, processi decisionali rapidi, accesso diretto alla direzione, strutture efficienti, orientamento a lungo termine
- SfideCarenza di personale qualificato, digitalizzazione, requisiti normativi, problemi di finanziamento durante la crescita, successione aziendale
Confronto previsto/reale e analisi degli scostamenti: termini, scopo e utilità
Un confronto tra valori previsti e reali mette a confronto i valori pianificati (previsti) con i risultati effettivamente raggiunti (reali). Identifica gli scostamenti, analizza le cause e deriva misure per l'ottimizzazione.
Il confronto è considerato uno strumento centrale dell'analisi degli scostamenti e fa parte del processo di pianificazione operativa e strategica (Haufe Akademie). Nella pratica, i termini confronto previsto/reale e analisi degli scostamenti sono spesso usati come sinonimi (Agicap).
Secondo Haufe Akademie, l'utilità comprende quattro aspetti: il confronto valuta il raggiungimento degli obiettivi e la performance, individua precocemente gli scostamenti, fornisce la base per misure mirate e migliora la pianificazione dei cicli successivi.
Nel controlling, supporta decisioni correttive tempestive. Sulla base degli scostamenti calcolati, i responsabili possono intraprendere azioni (Agicap).
Nella gestione della liquidità, il confronto ha un effetto prospettico. Mettendo a confronto le entrate e le uscite pianificate con i flussi di cassa effettivamente realizzati, è possibile individuare precocemente colli di bottiglia o eccedenze di liquidità e avviare misure per garantirne la sicurezza (Agicap).
In questo modo, il confronto previsto/reale non serve solo come sguardo retrospettivo, ma anche come base per prognosi e forecast.
Campi di applicazione tipici nella quotidianità delle PMI
Nella contabilità analitica, il confronto monitora i costi pianificati rispetto a quelli effettivi. Il controlling delle vendite analizza gli scostamenti di fatturato e volume, mentre il controlling di progetto verifica gli obiettivi di tempo, costo e prestazione.
Anche le analisi degli investimenti e dei progetti rientrano tra i tipici campi di applicazione (Haufe Akademie).
Nella pianificazione del personale, lo stesso procedimento allinea le capacità di personale pianificate con quelle effettive (Haufe Akademie).
Nella gestione della liquidità, alle entrate e uscite pianificate vengono contrapposti i flussi di cassa effettivamente realizzati, rendendo visibili colli di bottiglia o eccedenze (Agicap).
Gestione della liquidità tramite confronto previsto/reale
- Entrate e uscite pianificateBasate sul budget e sulla pianificazione
- Flussi di cassa effettiviRilevati dalla contabilità finanziaria
- ConfrontoContrapposizione dei valori pianificati e realizzati
- Identificazione di colli di bottiglia o eccedenzeIndividuazione precoce dei rischi di liquidità
- Avvio di misureAttuazione di strategie di finanziamento o ottimizzazioni del cash flow
Tipici campi di applicazione del confronto previsto/reale nelle PMI
- Contabilità analiticaMonitoraggio dei costi pianificati vs. effettivi
- Controlling delle venditeAnalisi degli scostamenti di fatturato e volume
- Controlling di progettoVerifica degli obiettivi di tempo, costo e prestazione
- Pianificazione del personaleAllineamento delle capacità di personale pianificate ed effettive
- Gestione della liquiditàConfronto tra flussi di cassa pianificati e realizzati
Da dove provengono i numeri: contabilità, pianificazione e KPI come fonti
I valori reali sono forniti dalla contabilità finanziaria, mentre i valori previsti derivano dalla pianificazione. Affinché la contabilità sia adatta al confronto, soha-treuhand menziona tre requisiti: continuità, trasparenza e profondità del dettaglio.
Per continuità si intende una registrazione contabile costante secondo il principio della costanza, affinché i periodi rimangano comparabili. La trasparenza richiede l'eliminazione delle riserve occulte per un'immagine economico-aziendale realistica. La profondità del dettaglio significa la separazione dei ricavi e degli oneri per settori aziendali, ad esempio per diversi servizi.
I KPI come la crescita del fatturato, la produttività o l'incidenza dei costi possono essere calcolati per entrambi i lati – per i dati reali dalla contabilità e per i dati previsti dalla pianificazione – e poi confrontati (soha-treuhand).
Le riserve occulte distorcono la base dei dati reali: oneri o ricavi appaiono in un periodo diverso da quello in cui sono effettivamente maturati dal punto di vista economico.
La scelta dello standard di rendicontazione influisce sui numeri che confluiscono nel confronto. Secondo il Financial Management Blog della Hochschule Luzern, ciò presuppone un'attenta analisi dei benefici e dei costi degli standard e richiede chiarezza sugli obiettivi, le funzioni e i gruppi di interesse della rendicontazione.
Per le PMI svizzere sono discussi, tra gli altri, lo standard IFRS for SMEs pubblicato il 9 luglio 2009 (Hochschule Luzern) e gli Swiss GAAP FER (KMU-Magazin).
La nuova legge sulla rendicontazione finanziaria, approvata dalle Camere federali il 23 dicembre 2011, ha portato importanti modifiche alle prescrizioni legali sulla tenuta dei libri contabili, con un ordinamento indipendente dalla forma giuridica per tutte le imprese (Hochschule Luzern).
Requisiti per una contabilità adatta al controlling
- ContinuitàRegistrazione costante secondo il principio della costanza
- TrasparenzaEliminazione delle riserve occulte per un'immagine economico-aziendale realistica
- Profondità del dettaglioSeparazione dei ricavi e degli oneri per settori aziendali
Procedura nella pratica: dalla definizione dei valori previsti alla misura correttiva
Un confronto strutturato tra valori previsti e reali segue cinque passaggi (Haufe Akademie): innanzitutto, i valori previsti vengono definiti come obiettivi misurabili, come fatturato, costi o indicatori chiave.
Successivamente, i valori reali vengono rilevati dall'attività operativa. Seguono il confronto e la valutazione degli scostamenti, nonché l'analisi delle cause, che chiarisce perché gli obiettivi non sono stati raggiunti.
Alla fine si derivano misure correttive o si adatta la pianificazione.
Nelle aziende con controlling standardizzato, il confronto fa parte di un ciclo di regolazione che include la pianificazione degli obiettivi, lo sviluppo della strategia, il coordinamento e l'attuazione, nonché la misurazione dei risultati e la raccolta dei dati.
Il confronto previsto/reale si trova alla fine della prima iterazione e determina le misure correttive, che a loro volta confluiscono nella nuova pianificazione degli obiettivi (Agicap).
È decisivo che i valori previsti e reali si riferiscano allo stesso periodo e alla stessa delimitazione, altrimenti si generano scostamenti apparenti, e che venga stabilito in anticipo chi deve spiegare uno scostamento significativo.
Procedura di un confronto strutturato previsto/reale nelle PMI
- Definire i valori previstiDefinire obiettivi misurabili come fatturato, costi o indicatori
- Rilevare i valori realiEstrarre i dati dall'attività operativa
- Confronto e valutazioneIdentificare e valutare gli scostamenti
- Analisi delle causeChiarire perché gli obiettivi non sono stati raggiunti
- Derivare misure correttiveIntraprendere azioni o adattare la pianificazione
Interpretare gli scostamenti: più di un semplice numero
L'analisi delle cause è un passaggio distinto e non identico al confronto. Solo quando è chiaro perché un obiettivo non è stato raggiunto, si possono intraprendere misure mirate per l'ottimizzazione (Haufe Akademie).
Chi reagisce immediatamente senza conoscere la causa, potrebbe correggere la leva sbagliata. Uno scostamento può derivare da effetti di volume, prezzo o struttura, che hanno conseguenze diverse.
È utile la segmentazione: se gli scostamenti vengono suddivisi per dimensione del cliente, regione o tipo di prestazione, si vede se uno scostamento complessivo proviene da tutte le aree o se effetti parziali positivi e negativi si mascherano a vicenda.
Nell'esempio di soha-treuhand, gli incarichi sono stati analizzati per dimensione del cliente, area giuridica e regione prima di decidere le misure.
Esempio pratico: gestire la produttività con dati segmentati
soha-treuhand descrive l'esempio di un avvocato che vuole aumentare la sua produttività dal 70% all'85%. Analizza i suoi incarichi per dimensione del cliente, area giuridica e regione.
Risultato: i clienti più piccoli della regione di Zurigo possono essere gestiti in modo particolarmente efficiente. Si concentra su questo segmento, ottimizza i suoi processi e riduce il tempo di elaborazione per caso del 15%.
Come indicatore utilizza le "ore per incarico", che rendono visibile il successo (soha-treuhand).
Il caso mostra l'interazione dei passaggi: il numero iniziale da solo – 70 invece di 85 percento – non diceva nulla sulla misura appropriata. Solo la suddivisione per segmenti ha fornito un punto di partenza, e l'ottimizzazione dei processi ha cambiato l'indicatore in una direzione che può essere ulteriormente misurata.
Conclusione: l'analisi degli scostamenti come bussola per le PMI svizzere
Secondo soha-treuhand, un controlling efficace per le PMI svizzere necessita di tre cose: numeri affidabili, conoscenze finanziarie e fiuto imprenditoriale.
Il confronto previsto/reale fornisce i numeri e, come parte del ciclo di regolazione, chiude il cerchio con la pianificazione, poiché le misure correttive confluiscono nella successiva pianificazione degli obiettivi (Agicap).
Chi esegue il confronto con indicatori costanti e la stessa delimitazione temporale, ottiene dalla contabilità una base di gestione invece di una documentazione successiva.
Presupposti sono l'eliminazione delle riserve occulte e valori separati per settori aziendali, come richiesto da soha-treuhand per una contabilità adatta al controlling.
